.RU

Лекция 11. Раздел Управление предприятием на основе концепции процессного подхода






Лекция 11. Раздел 6. Управление предприятием на основе концепции процессного подхода.


6.1. Процесс управления предприятием.


Оценка эффективности процесса управления осуществляется по эффективности и результативности деятельности всего предприятия. Показателями этого процесса являются отчетные показатели о деятельности предприятия, которые обычно предоставляются совету акционеров.

В зависимости от размеров предприятия и его сложности процесс управления может быть декомпозирован на подпроцессы, которые ведут организационную и подготовительную работу. Эту работу могут выполнять отдел стратегического развития, административный аппарат, частично службы маркетинга, рекламы и связям с общественностью - PR (Popular Relation) (рис. 6.1).





Рис. 6.1. Процесс управления предприятием.


Название блока «Отдел стратегического развития» довольно условно. Вовсе не обязательно выделять такой отдел. Важно то, чтобы в процессе управления предприятием выполнялись следующие функции:

Проведение PEST (Political, Economy, Society, Technology) – анализа внешней информации, а именно:

Вообще говоря, в правильности процесса управления заинтересованы пять групп лиц: собственники (инвесторы), клиенты организации, поставщики, сотрудники и общество. Пунктирные стрелки «цели» и «отчетность» показывают, что генеральный директор и собственник являются одним лицом, что часто и бывает. Генеральный директор отчитывается и получает планы развития бизнеса от вышестоящего органа, не входящего в систему управления организации – собрания акционеров. Акционеры компании, как правило, не входят в штатное расписание компании, не занимают должностей.

Направление стрелки процесса справа налево обусловлено тем, что процесс управления замыкает обратную связь по управлению сетью процессов предприятия.

Кроме этого, часто встречается ситуация, когда собственники, создавшие бизнес, нанимают генерального директора для управления компанией. Проблемой для директора в этом случае является чрезмерное вмешательство собственников в управление предприятием. Это приводит к тому, что приходится регламентировать деятельность собрания акционеров при создании системы управления.

При выделении процесса управления предприятием в первую очередь следует обратить внимание на следующие факторы.

Какие службы и подразделения выполняют на предприятии «штабные функции» функции, результатом выполнения которых являются управленческие решения масштаба всего предприятия? К таким подразделениям часто относятся уже упоминавшиеся ранее отдел стратегического развития, планово – диспетчерский или планово – экономический отделы, административный отдел или канцелярия, отдел PR или связей с общественностью.

Кто является основным потребителем результатов деятельности? В деятельности предприятия могут быть заинтересованы пять групп лиц, а именно: потребители, собственники, сотрудники, общество и поставщики. Поэтому система управления предприятием должна строиться исходя из установленных приоритетов для каждой из этих групп. Например, для государственных некоммерческих фондов социальной защиты населения приоритет будет отдан удовлетворению потребностей общества, а для коммерческой организации собственники будут устанавливать соотношение своих интересов с интересами потребителей.


На рис. 6.2 представлен алгоритм управления отдельным процессом со стороны его владельца. Владелец процесса редко имеет аппарат управления процессом, но его действия по управлению можно алгоритмизировать в виде блок – схемы. Так же как и для процесса управления предприятием, деятельность владельца процесса изображена в виде стрелки, замыкающей обратную связь в цикле управления «планирование - исполнение - проверка - активное корректирующее воздействие направленное на исправление ситуации, устранение причин отклонения» (Plan-Do-Check-Act).




Рис. 6.2. Алгоритм действий владельца по управлению процессом.


Управление процессом в штатной ситуации начинается с регулярного получения владельцем данных о ходе процесса в форме установленной владельцем (рис. 6.2). Владелец организовывает фиксирование и хранение информации (данных) для того, чтобы при необходимости можно было к ним вернуться и проверить правильность информации и правильность решений принятых на основе этой информации. Затем владелец процесса проводит анализ данных, сравнивая получившийся результат с плановыми показателями и указаниями руководства.

В том случае, если отклонение полученных результатов от плановых показателей превышает границы, установленные для этого показателя, владелец процесса обязан:

Результаты анализа данных, выявленные отклонения, принятые решения о необходимости и методах устранения причин отклонений, результатах устранения владелец должен задокументировать в любой удобной для него форме. Отчет о ходе процесса поступает вышестоящему руководителю в виде документа с условным названием «Справка о ходе процесса». Документ может быть в бумажном или электронном виде. После выполнения владельцем процесса обязательных функций по отчетности о ходе процесса перед руководством по регламенту, установленному для него. Такая регламентация всех уровней управления обеспечивает регулярную обратную связь между уровнями управления.

Регламентация деятельности вышестоящего руководителя состоит в том, что он должен проанализировать (сам или при помощи аппарата управления) поступившие от владельцев процессов «Справки о ходе процессов» и принять по ним управленческие решения. Управленческое решение доводится до владельцев процессов в виде документа с условным названием «Протокол анализа процесса». Подписанный протокол имеет для владельца процесса силу утвержденного приказа. Анализ хода процесса проводится по всем группам показателей. Поскольку показатели процесса могут иметь отклонения от средней величины, необходимо установить критерии для показателей. Критерии определяют, когда вышестоящий руководитель должен вмешаться в ход процесса для принятия управленческого решения.

Для того, чтобы владелец процесса «не утонул в бумагах», он должен установить критерии для показателей процесса на таком уровне, чтобы за месяц ему приходилось проводить анализ с письменным оформлением результатов не более чем 5-6 раз. Это следует из практических соображений.

Основной задачей любого владельца процесса является снижение вариаций в показателях процесса и их улучшение, поэтому после того, как количество отклонений показателей за установленные для них границы снизится до уровня 2-3 в месяц, границы нужно пересмотреть в сторону ужесточения или введения дополнительных показателей хода процесса.

Цель управления процессом заключается в непрерывном улучшении показателей.


^ 6.2. Система показателей для управления процессами.


Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса. Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:

а) информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия, установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта («Что мы произвели?» или «Какой результат мы получили?»);

б) информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса («Какой ценой мы достигли этого результата»);

в) информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента («Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас?»).

Для определения показателей по указанным выше трем группам предлагается использовать матрицу следующего вида (для примера таблица 6.1. заполнена некоторыми показателями).


Таблица 6.1. Показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиентов.





^ Стоимостные показатели (руб.)

Показатели времени (t)

Технические показатели (Т)

Показатели процесса

Суммарные затраты на объем производства

Длительность цикла обработки заявки клиента

Число сотрудников; % несоответствующей продукции

^ Показатели продукта процесса

Цена продукта

Срок годности

Технические параметры продукта

^ Показатели удовлетворенности клиентов процесса

Рост объема продаж по одному клиенту

Длительность использования продукта


Число жалоб


Отметим, что приведенная таблица служит в качестве вспомогательного инструмента для определения показателей. Совершенно не обязательно пытаться заполнить все ячейки таблицы. В таблице нет выделенного столбца, характеризующего качество. Дело в том, что качество процесса/продукта может быть определено как совокупность свойств, способных удовлетворить потребности организации/потребителя. Эти свойства как раз и отражаются показателями, представленными в трех столбцах таблицы: стоимостные показатели, показатели времени, технические показатели.

Как показывает опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о следующих требованиях, которым они должны удовлетворять:

Органолептические свойства это свойства объектов внешней среды (воды, воздуха, пищи и др.), которые выявляются и оцениваются с помощью органов чувств (например, вкус, запах).

Попросту говоря, следует избегать сложных трудноизмеримых показателей. Лучше всего ограничиться простыми показателями, основанными на здравом смысле.

При этом следует позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей процессов отвечала определенным требованиям:

а) быть достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур;

б) ее стоимость должна быть адекватна ценности информации;

в) должна быть достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.

На рис. 6.3 представлена схема измерения показателей процесса. Глядя на рис. 6.3, легко представить себе аналогию системы показателей с приборной доской, на которой перед пилотом размещена информация о ходе полета и состоянии самолета. Такая аналогия была отмечена еще в 1932 году под названием Tableau De Bord (приборная доска) во Франции. Затем Р. Каплан и Д. Нортон разработали свою концепцию - BSC (Balanced Score Card) счетная карта организации или карта стратегии организации. Карта стратегии организации отражает связь внутренних целей, рыночных целей и финансовых целей организации (рис. 6.4).

Приведем несколько замечаний, которые подчас оказываются существенными при выборе показателей процессов.





Рис. 6.3. Схема измерения показателей процесса.


Показатель процесса должен характеризовать данный процесс, а не всю организацию. Владелец процесса должен иметь возможность влиять на этот показатель. Если величина показателя не зависит от владельца или находится вне зоны его компетенции, данный показатель нельзя принимать и анализировать как характеристику процесса.

Показатель может появляться не только в данном процессе, но и в процессе-клиенте данного процесса. В этом случае владелец процесса должен организовать получение информации о показателе необходимом ему для управления своим процессом.

Показатели процесса должны быть интегрированы в общую систему показателей деятельности предприятия. То есть если на предприятии существует система показателей деятельности, то необходимо провести декомпозицию этих показателей в показатели процесса.

^ Пример показателей процессов отдела подготовки кадров и юридической службы.

Деятельность этих двух процессов пересекается и влияет друг на друга, поэтому показатели приведены объединенным общим списком.

Список показателей.

  1. Текучесть кадров (отношение количества уволившихся к количеству работающих).






Рис. 6.4. Типовая форма карты стратегии организации.


  1. Качество набора и обучения (отношение количества сотрудников выдержавших испытательный срок к количеству принятых на работу).

  2. Срок заполнения вакансий.

  3. Средний возраст персонала.

  4. Средний стаж работы в организации.

  5. Подтвержденная эффективность обучения (справки от руководителей, подтверждающие эффективность обучения).

  6. Количество жалоб, трудовых споров, судебных исков (проигранных), суммы выплат и штрафов, потери от забастовок и др.

  7. Отношение количества выигранных дел к количеству возбужденных.

  8. Количество дел, решенных во внесудебном порядке.

  9. Суммы штрафных санкций, выплаченных за отчетный период.

  10. Количество конфликтов с контрагентами и персоналом по юридическим вопросам.

Рассматривая данный набор показателей в качестве примера, не следует забывать, что некоторые показатели могут отражать определенную кадровую политику руководства, а не эффективность работы кадровой службы. Так, если в компании установлен жесткий возрастной ценз или плановая текучесть кадров определена на высоком уровне (10-15%), это значит, что руководство предприятия сознательно ограничивает значение показателей 4 и 5, и их нельзя использовать для оценки хода процесса набора.


^ 6.3. Ресурсы процесса.


Ресурсы, необходимые для проведения процесса, частично поступают в процесс извне. Как правило, их поставляют вспомогательные процессы, такие как процесс подготовки кадров, процесс информационного обеспечения и др. В зависимости от размеров организации и способа распределения зоны ответственности, граница между основным и вспомогательным процессом может проходить на разных этапах деятельности по обеспечению процесса данным видом ресурса. Вариант такого распределения рассмотрен на упрощенном примере обеспечения процесса персоналом (рис. 6.5).




Рис. 6.5. Различные варианты границ вспомогательного и основного процессов на примере процесса обеспечения кадрами.


Рассмотрим несколько ситуаций.

Ситуация «а». На небольшом предприятии, численностью до 100 человек, содержать отдел подготовки кадров нецелесообразно. Функции кадрового учета совмещает с основной работой кто-то из аппарата управления (секретарь-делопроизводитель, бухгалтер или инженер по охране труда). В этом случае процесс обеспечения персоналом вырождается в одну из функций владельцев процессов.

Они сами определяют потребность, производят набор, обучение и аттестацию персонала для своих процессов. Границы процесса включают в себя все функции по обеспечению процесса персоналом необходимой квалификации и в необходимом количестве.


Ситуация «б». В большой организации с выделенной службой подготовки кадров владелец процесса управляет трудовыми ресурсами подчиненного ему персонала, но сам этот персонал не подбирает. Он определяет потребность в персонале и может участвовать в приеме на работу новых сотрудников, если является начальником структурного подразделения, на уровне проведения собеседований с кандидатами на вакансии.

Ситуация «в». Элементы матричного управления обычно присутствуют на предприятиях, работающих по проектным принципам. В случае матричного управления владелец процесса использует трудовой ресурс персонала только в объеме, установленном для его процесса (проекта).

Такое распределение зон ответственности между функциональным руководителем и владельцем процесса возможно в случае четкого и однозначного, задокументированного распределения прав, обязанностей и полномочий каждого из участников процесса. Матричное управление позволяет построить сквозные цепочки процессов, но является достаточно сложным в реализации. В этом случае функциональные руководители становятся поставщиками ресурсов для сквозных процессов или проектов. Одной из основных проблем при построении таких сквозных процессов является оптимальное распределение имеющихся ресурсов для достижения целей процессов и предприятия в целом.

Основной задачей владельца процесса является эффективное использование персонала для достижения запланированных целей процесса. В этом случае как раз и проявляется важность функции менеджмента по Файолю - мотивации, которая является составной частью деятельности по управлению персоналом.

В последнее время появилась из Японии еще одна концепция, которую можно рассматривать как идеологию управления ресурсами. Речь идет о концепции TPM (Total Productive Maintenance) – система производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала. Несмотря на наличие в названии слова «оборудование», которое является формальным переводом «maintenance», область применения этой концепции – управление всеми видами ресурсов организации [1], [2].


Литература

1. Пшенников В.В. Продвижение ТРМ: Перед новым рубежом // Методы менеджмента качества. 2003. №12.

2. Искандарян Р.А. Модельные группы в ТРМ // Методы менеджмента качества. 2003.№9.

3. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес – процессы: Регламентация и управление: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2004.-319 с.


Оглавление

Лекция 11. Раздел 6. Управление предприятием на основе концепции процессного подхода.

6.1. Процесс управления предприятием.

6.2. Система показателей для управления процессами.

6.3. Ресурсы процесса.


рис.6.1 - 6.5.

таб.6.1.

komsomolskaya-pravda-v-kaliningrade-kaliningrad-n036-t-992010-monitoring-regionalnih-smi-po-teme-obrazovanie.html
komsomolskaya-pravda-vladimir-vladimir-25032010-dohod-v-chastnih-pensionnih-fondah-vdvoe-oboshel-inflyaciyu.html
komsomolskie-nashi-dela-chernov-p-n-istoriya-yalchikskoj-srednej-obsheobrazovatelnoj-shkoli-yalchikskogo-rajona.html
komu-adresovana-eta-kniga-fridman-a-vi-ili-vas-professionalnaya-ekspluataciya-podchinennih-aleksandr-fridman.html
komu-i-kak-stolica-pomozhet-spravitsya-s-rastushimi-zhilishno-kommunalnimi-platezhami.html
komu-i-zachem-nuzhna-socialnaya-filosofiya-chast-4.html
  • uchit.bystrickaya.ru/trebovaniya-k-potencialnomu-postavshiku-dlya-uchastiya-v-konkurse-konkursnaya-dokumentaciya.html
  • portfolio.bystrickaya.ru/otchet-o-pribilyah-i-ubitkah-10-otchet-o-sovokupnih-dohodah-12.html
  • tetrad.bystrickaya.ru/voennim-reformam-nuzhen-perehodnij-period-pervij-kanal-novosti-05-12-2005-kokorekina-olga-12-00-14.html
  • teacher.bystrickaya.ru/glavnoe-upravlenie.html
  • grade.bystrickaya.ru/molochnoe-zhivotnovodstvo-sfo-rinok-molochnoj-produkcii-rf-poluchatel.html
  • zadachi.bystrickaya.ru/organi-upravleniya-akcionernogo-obshestva-i-grazhdansko-pravovoe-regulirovanie-otvetstvennosti.html
  • letter.bystrickaya.ru/nostalgiya-l-i-vasilenko-kratkij-religiozno-filosofskij-slovar.html
  • obrazovanie.bystrickaya.ru/prilozhenie-ii-tehnicheskoe-zadanie-forma-podachi-konkursnogo-predlozheniya-tablica-cen.html
  • teacher.bystrickaya.ru/glava-10-robin-s-sharma.html
  • studies.bystrickaya.ru/groshovij-obg.html
  • institut.bystrickaya.ru/tehnicheskoe-zadanie-pozicii-nach-cena-tis-rub-naimenovanie-predmetov-zakupki-vhodyashih-v-lot-stranica-5.html
  • ekzamen.bystrickaya.ru/sekciya-filosofiya-i-kulturologiya-uchebnoe.html
  • holiday.bystrickaya.ru/moskva-dostanet-dengi-iz-pod-zemli-gosduma-utverdila-byudzhet-fonda-socstraha-na2007-god.html
  • grade.bystrickaya.ru/nachalnik-avtohozyajstva-edinij-kvalifikacionnij-spravochnik.html
  • occupation.bystrickaya.ru/obedinenie-cerkvej-prodolzhaetsya.html
  • literatura.bystrickaya.ru/rezhisserskaya-igra-kak-sredstvo-razvitiya-kommunikativnih-navikov-u-starshih-doshkolnikov.html
  • laboratornaya.bystrickaya.ru/programmi-po-rki-21-uchebniki-po-rki-22-urok-kak-osnovnaya-forma-organizacii-uchebnogo-processa-23-razvitie-rechi.html
  • write.bystrickaya.ru/glava-5-a-kto-ih-lyubit-eti-konflikti-etim-nado-vospolzovatsya.html
  • abstract.bystrickaya.ru/20-osnovnie-principi-racionalnoj-organizacii-proizvodstvennih-processov.html
  • exchangerate.bystrickaya.ru/chelovek-i-muzika-netradicionnij-podhod-k-probleme-chast-7.html
  • uchenik.bystrickaya.ru/ekonomika-ssha-chast-5.html
  • doklad.bystrickaya.ru/veroyatnost-zaderzhaniya-narushitelej-project-illegal-market-of-the-environment.html
  • education.bystrickaya.ru/2-b-stranica-5.html
  • holiday.bystrickaya.ru/metodicheskie-ukazaniya-i-zadaniya-k-kontrolnoj-rabote-po-discipline-statistika-dlya-slushatelej-fakulteta-povisheniya-kvalifikacii-po-specialnostyam-stranica-8.html
  • ucheba.bystrickaya.ru/programma-elektivnogo-kursa-po-himii-dlya-9-klassa-na-temu-eti-raznie-raznie-metalli.html
  • reading.bystrickaya.ru/korrelyacii-simmetriya-molekul-i-kristallov.html
  • uchitel.bystrickaya.ru/razdel-2-perspektivnie-modeli-obshih-vrachebnih-praktik-rukovodstvo-po-upravleniyu-izmeneniyami-pri-organizacii-i-razvitii-pervichnoj.html
  • credit.bystrickaya.ru/organizaciya-i-planirovanie-mashinostroitelnogo-predpriyatiya.html
  • obrazovanie.bystrickaya.ru/programma-kursa-ekonomika-i-ekonomicheskij-analiz-germanii-68-chas-rassmotreno-na-zasedanii-kafedri-mirovoj-ekonomiki-mgimo-u-mid-rossii.html
  • studies.bystrickaya.ru/chesterfild-o-vospitanii-dzhentlmena.html
  • institute.bystrickaya.ru/glava-11-skritie-pruzhini-hrushevskih-razoblachenij-ferr-g-f43-antistalinskaya-podlost-grover-ferr1.html
  • teacher.bystrickaya.ru/evlyamina-chitatelskie-predpochteniya-studentov-gumanitariev-sozdadim-stranu-chitatelej.html
  • notebook.bystrickaya.ru/kizilnik-uchebno-metodicheskoe-posobie-sochinskij-gosudarstvennij-universitet-turizma-i-kurortnogo-dela-subtropicheskij.html
  • obrazovanie.bystrickaya.ru/predstavlenie-chetirnadcati-bhumi-i-nakonec-eti-raboti-yavlyayutsya-neobhodimim-rukovodstvom-pri-posvyashenii-v-praktiki.html
  • books.bystrickaya.ru/doklad-ispolzovanie-issledovatelskogo-metoda-obucheniya.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.